Νέα μελέτη διαπιστώνει ότι ακόμη και οι θετικές αξιολογήσεις τρίτων, όπως τα αστέρια Michelin, μπορεί να έχουν αρνητικά αποτελέσματα.
Υπάρχει ιστορία, λάμψη και αίγλη γύρω από την απονομή των αστεριών Michelin σε εστιατόρια, αλλά νέα έρευνα δείχνει ότι μπορεί να υπάρχει ένα μειονέκτημα στην επίτευξη ακόμη και στις υψηλότερες κατατάξεις του κλάδου. Σε μια μελέτη που δημοσιεύτηκε στο Strategic Management Journal , ο Daniel B. Sands του University College του Λονδίνου διαπίστωσε ότι τα εστιατόρια που έλαβαν αστέρι Michelin είναι πιο πιθανό να κλείσουν λίγα χρόνια μετά την κατάκτηση του βραβείου. Η μελέτη βοηθά να εξηγηθεί πώς οι κριτικές, οι αξιολογήσεις και οι ταξινομήσεις τρίτων αξιολογητών μπορούν να βοηθήσουν ή να βλάψουν τη δημιουργία και την αποτύπωση αξίας και υπογραμμίζει τη σημασία της παγίωσης βασικών σχέσεων και πόρων.
Τα αστέρια Michelin απονέμονται εδώ και σχεδόν 100 χρόνια και ο πρώτος οδηγός Michelin για την Αμερική —που καλύπτει μόνο τη Νέα Υόρκη— δημοσιεύτηκε το 2005. Με αυτή τη συναρπαστική είσοδο στην αγορά των ΗΠΑ, θα ήταν λογικό να υποθέσουμε ότι ένα αστέρι Michelin θα οδηγούσε για μεγαλύτερο ενδιαφέρον και ευκαιρίες πελατών. Αλλά ο Σαντς αναρωτήθηκε: Η απόκτηση μιας τέτοιας διάκρισης οδηγεί πράγματι σε μεγαλύτερη ικανότητα των επιχειρήσεων να συλλάβουν αξία ή είναι περιορισμένη αυτή η ικανότητα;
Για να διερευνήσει το ερώτημα, ο Sands συγκέντρωσε δεδομένα σχετικά με τα εστιατόρια στη Νέα Υόρκη που «κινδύνευαν» να λάβουν αστέρι Michelin. Για να αναπτύξει ένα βασικό δείγμα τέτοιων εστιατορίων, ο Sands συνέταξε μια λίστα με όλα τα εστιατόρια που άνοιξαν από το 2000 έως το 2014 που έλαβαν κριτική με αστέρι στους New York Times , η οποία παρείχε ένα σύνολο θεμάτων που έλαβαν ευνοϊκή αξιολόγηση από επαγγελματίες κριτικούς κατά τον πρώτο χρόνο λειτουργίας τους. Στη συνέχεια παρακολούθησε ποια εστιατόρια έλαβαν αστέρι Michelin και ποια εστιατόρια παρέμειναν ανοιχτά μέχρι το 2019.
Ο Σαντς συναντήθηκε επίσης με ιδιοκτήτες εστιατορίων – συμπεριλαμβανομένων ορισμένων των οποίων τα εστιατόρια είχαν κλείσει – που περιέγραψαν πώς ήταν να αποκτάς αστέρι: τις επιπτώσεις στα εστιατόριά τους και πώς σκέφτονταν να προσεγγίσουν την επιχείρηση πριν και μετά. Οι προκλήσεις που περιέγραψαν μετά τη λήψη ενός αστεριού προήλθαν από τα εντεινόμενα προβλήματα διαπραγμάτευσης με ιδιοκτήτες, προμηθευτές και υπαλλήλους, πέρα από τις μεγαλύτερες προσδοκίες των καταναλωτών.
Όσον αφορά τις προκλήσεις των πελατών μετά το αστέρι, πολλά εστιατόρια περιέγραψαν με τη σειρά τους ότι έρχονται νέοι τύποι γευμάτων: Άτομα που ενδιαφέρονται να δουν κάτι ξεχωριστό, που ήθελαν να εντυπωσιαστούν από ένα εστιατόριο με αστέρι Michelin, καθώς και τουρίστες οι οποίοι δεν θα ερχονταν εάν δεν είχαν λάβει βραβεία Michelin. Μερικές φορές οι τακτικοί πελάτες τους – ένα κρίσιμο τμήμα για τα εστιατόρια – έρχονταν λιγότερο συχνά. Οι ιδιοκτήτες εστιατορίου έβλεπαν περιστασιακά αυτούς τους νέους πελάτες να έρχονται με διαφορετικά γούστα και προτιμήσεις: Ένας από τους συνεντευξιαζόμενους είπε ότι ανταποκρίθηκαν στις μεταβαλλόμενες προσδοκίες των πελατών αναδιοργανώνοντας το πρόγραμμα των καθισμάτων τους και προσθέτοντας νέα, μεγαλύτερα τραπέζια — παρόλο που το εστιατόριο δεν θα κέρδιζε επιπλέον έσοδα από αυτές τις αλλαγές.
Όσον αφορά τους ιδιοκτήτες, τους προμηθευτές και τους υπαλλήλους, τέτοια άτομα ή εταιρείες μπορεί να δουν την ευκαιρία να διαπραγματευτούν υψηλότερες τιμές ή μισθούς. Ένας υπάλληλος θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει το αστέρι Michelin ως ευκαιρία να βρει νέα δουλειά ή να ανοίξει το δικό του εστιατόριο, αυξάνοντας τον ανταγωνισμό στην αγορά. Μερικές φορές αυτοί οι στρεσογόνοι παράγοντες είναι υπερβολικοί για να αντέξει ένα εστιατόριο, οδηγώντας στη διαπίστωση του Sands ότι τα εστιατόρια Michelin είναι πιο πιθανό να κλείσουν σε σχέση με συγκρίσιμα εστιατόρια που δεν έχουν λάβει αστέρι Michelin.
«Δεν είναι όλα τα αποτελέσματα των αστεριών Michelin άσχημα», λέει ο Sands. «Υπάρχει διακύμανση στα αποτελέσματα: Ορισμένες εταιρείες έχουν καλή απόδοση και είναι επιτυχημένες μετά το αστέρι του Μισελίν. Το αποτέλεσμα οφείλεται στο γεγονός ότι ορισμένα εστιατόρια είναι πιο επιρρεπή σε διαταραχές στην αλυσίδα αξίας τους και είναι πιο ευαίσθητα στην αποχώρηση εργαζομένων, στα προβλήματα διαπραγμάτευσης των ιδιοκτητών και στις καθυστερήσεις των προμηθευτών.
Ορισμένα εστιατόρια μπορεί απλώς να είναι πιο ευάλωτα, λέει ο Sands. Ως εκ τούτου, εντόπισε τρία στοιχεία διαχείρισης από τα ευρήματά του: Πρώτον, κατανοήστε ότι οι κατατάξεις με κύρος τρίτων μπορούν να προκαλέσουν διαταραχές στην αλυσίδα αξίας σας. Δεύτερον, προστατευθείτε από την αστάθεια γνωρίζοντας και προστατεύοντας το βασικό προσωπικό και τους πόρους της εταιρείας σας. Τέλος, ο Sands υπογραμμίζει τη σημασία των σχέσεων ανάντη και κατάντη.
«Ακόμη και όταν συμβαίνει κάτι καλό, ο βαθμός στον οποίο αυτό διαβρώνει αυτές τις σχέσεις ή έχει τη δυνατότητα να διαταράξει αυτές τις σχέσεις, θα είναι μια πρόκληση για διαχείριση», λέει. «Και το να καταλάβουμε πώς να εστιάσουμε σε αυτό είναι ένα ιδιαίτερο είδος συνταγής επιτυχίας».
Για να διαβάσετε το πλήρες πλαίσιο της μελέτης και τις μεθόδους της, μεταβείτε στην πλήρη εργασία που είναι διαθέσιμη στο Strategic Management Journal .
Ακολουθήστε το Cibum 
