Η ανάκληση σαλάτας της Dole αν και αφορούσε μικρή ποσότητα προϊόντος έμεινε στην ιστορία του Marketing διαχείρισης κρίσεων, για τον τρόπο που η εταιρεία επικοινώνησε το περιστατικό στα κοινωνικά δίκτυα. Η Dole είχε χτίσει μεγάλο online κοινό για λόγους marketing και δεν το χρησιμοποίησε αποτελεσματικά όταν χρειάστηκε να ενημερώσει τους καταναλωτές. Να σημειωθεί ότι η εταιρεία ανακοίνωσε μόνη της την ανάκληση, δηλαδή το πρώτο βήμα το έκανε. Το πρόβλημα ήταν ότι δεν ακολούθησε σωστά η συνέχεια στα social media. Σε αυτό το άρθρο καταγράφεται το περιστατικό, τα λάθη στην επικοινωνία και τα μαθήματα για τις βιομηχανίες τροφίμων.
Τον Απρίλιο του 2012 η Dole Fresh Vegetables ανακοίνωσε εθελοντική ανάκληση 756 κιβωτίων συσκευασμένης σαλάτας DOLE Seven Lettuces. Η Πολιτεία της Νέας Υόρκης είχε εντοπίσει Salmonella σε τυχαίο έλεγχο. Τα προϊόντα είχαν διανεμηθεί σε 15 πολιτείες των ΗΠΑ και η ανάκληση αφορούσε συγκεκριμένους κωδικούς και ημερομηνία λήξης. Κατά την ανακοίνωση δεν είχαν αναφερθεί ασθένειες που να συνδέονται με την κατανάλωση του προϊόντος.
Έναν μήνα πριν από την ανάκληση, η Dole είχε λανσάρει το Dole Salad Circle στο Facebook, μια πρωτοβουλία για φίλους της σαλάτας και καταναλωτές των προϊόντων της. Η σελίδα είχε πάνω από 285.000 fans (σημερινούς followers) και η εταιρεία επένδυε σε digital promotions, διαγωνισμούς και άλλες ενέργειες social media marketing. Διέθετε έτσι κοινό, τακτική επαφή με τους καταναλωτές και έτοιμα κανάλια ψηφιακής επικοινωνίας.
Σύμφωνα με αναφορές της περιόδου, η Dole συνέχιζε να δημοσιεύει περιεχόμενο για διαγωνισμούς και promotions την ώρα που καταναλωτές αναζητούσαν πληροφορίες για την ανάκληση, η οποία ήταν σε εξέλιξη. Στη σελίδα της στο Facebook εμφανίζονταν ερωτήσεις και ανησυχίες καταναλωτών για το προϊόν, χωρίς την ανταπόκριση που περίμεναν οι χρήστες. Η επίσημη ανακοίνωση της εταιρείας δεν ακολούθησε τη δημόσια συζήτηση, που είχε ήδη μεταφερθεί στα κοινωνικά δίκτυα.
Λίγες ημέρες αργότερα, ο Brandon Uttley, επαγγελματίας δημοσίων σχέσεων και ψηφιακής επικοινωνίας, εξέτασε την υπόθεση στο Ragan με το άρθρο «9 social media crisis questions Dole failed to answer». Είχε ακούσει για την ανάκληση στο NPR και αναζήτησε στο διαδίκτυο την αντίδραση της εταιρείας. Την παρουσίασε ως παράδειγμα προβληματικής διαχείρισης της επικοινωνίας σε κρίση, χωρίς καμία πρόθεση να στραφεί εναντίον της Dole.
Το πρώτο μάθημα αφορά την προγραμματισμένη επικοινωνία. Η ενημέρωση των καταναλωτών έχει προτεραιότητα, και παράλληλα η ομάδα ελέγχει μέσα σε λίγα λεπτά posts, newsletters, διαγωνισμούς, συνεργασίες με influencers και αυτοματοποιημένες διαφημίσεις, που δεν σταματούν από μόνα τους με την ανακοίνωση. Σταματά όμως κάθε προώθηση του ανακαλούμενου προϊόντος. Για τα υπόλοιπα προϊόντα η απόφαση λαμβάνεται ανά περίπτωση, ανάλογα με τη σοβαρότητα, και το εύθυμο περιεχόμενο συνήθως αναβάλλεται.
Αν έχουν αναφερθεί περιστατικά ασθένειας, η επικοινωνία αλλάζει επίπεδο. Οι ανακοινώσεις περιγράφουν τα συμπτώματα, συμβουλεύουν επικοινωνία με γιατρό και δίνουν γραμμή επικοινωνίας για τους πάσχοντες. Η εταιρεία δημοσιεύει μόνο στοιχεία που έχουν επιβεβαιώσει οι αρχές δημόσιας υγείας, αποφεύγει εικασίες για την αιτία και δεν υιοθετεί αμυντικό ύφος. Ο τόνος εστιάζει στους ανθρώπους που αρρώστησαν και στις οδηγίες προς τους υπόλοιπους καταναλωτές.
Σε περίπτωση επιδημίας ή περιστατικών ασθένειας, οι προωθήσεις σταματούν σε όλα τα προϊόντα της εταιρείας και όχι μόνο στο ανακαλούμενο. Παγώνουν οι πληρωμένες καμπάνιες, οι διαγωνισμοί και οι δράσεις με influencers, ενώ οι υπάρχουσες αναρτήσεις που προβάλλουν το προϊόν αποσύρονται ή αποκρύπτονται. Η επανέναρξη γίνεται όταν οι αρχές κλείσουν το περιστατικό και η ποιότητα και η επικοινωνία συμφωνήσουν, με πρώτη ανάρτηση που ενημερώνει για τα μέτρα.
Το δεύτερο μάθημα είναι η ενιαία πηγή πληροφόρησης. Ονομασία προϊόντος, φωτογραφία συσκευασίας, κωδικοί παρτίδας, ημερομηνίες, περιοχές διανομής, λόγος ανάκλησης και οδηγίες προς τον καταναλωτή συγκεντρώνονται σε μία εύκολα προσβάσιμη σελίδα. Κάθε ανάρτηση στα social media παραπέμπει εκεί, ώστε οι διορθώσεις να γίνονται σε ένα σημείο και να μην κυκλοφορούν διαφορετικές εκδοχές. Οι νεότερες πληροφορίες φέρουν ημερομηνία και ώρα, ώστε ο καταναλωτής να βλέπει τι άλλαξε.
Το τρίτο μάθημα αφορά τη διαχείριση των σχολίων και τη συνεργασία με το τμήμα ποιότητας. Όσοι χειρίζονται τα accounts γνωρίζουν τι μπορούν να απαντήσουν χωρίς νέα έγκριση και πότε το θέμα περνά στην ποιότητα ή στη νομική υπηρεσία. Οι υπεύθυνοι social media δεν ερμηνεύουν μόνοι εργαστηριακά αποτελέσματα ή την έκταση της διανομής. Οι απαντήσεις λένε αν η συσκευασία περιλαμβάνεται, πού βρίσκεται ο κωδικός και τι να κάνει ο καταναλωτής.
Το τέταρτο μάθημα αφορά την παρακολούθηση του κοινού μετά τη δημοσίευση. Αν πολλοί καταναλωτές δυσκολεύονται να βρουν τον κωδικό παρτίδας, χρειάζεται φωτογραφία που τον δείχνει, και τα σχόλια λειτουργούν έτσι ως άμεσος έλεγχος της ενημέρωσης. Η ομάδα διορθώνει επίσης λανθασμένες πληροφορίες, όπως ότι ανακαλούνται όλα τα προϊόντα μιας μάρκας, με συγκεκριμένα στοιχεία και σύνδεσμο προς την επίσημη ανακοίνωση, χωρίς δημόσιες αντιπαραθέσεις με χρήστες.
Το πέμπτο μάθημα είναι η σαφής κατανομή αρμοδιοτήτων πριν από την κρίση. Η εταιρεία ορίζει ποιος γράφει και ποιος εγκρίνει την πρώτη ανακοίνωση, ποιος ενημερώνει την ιστοσελίδα, ποιος παγώνει τις καμπάνιες και ποιος απαντά σε δημοσιογράφους και καταναλωτές. Ορίζει και αναπληρωτές, επειδή μια ανάκληση μπορεί να ξεκινήσει βράδυ, Σαββατοκύριακο ή αργία. Η πρώτη ανακοίνωση δεν κλείνει το θέμα, γιατί νέες παρτίδες ή αποτελέσματα ελέγχων χρειάζονται νέα ενημέρωση.
Ένα τεστ δείχνει πόσο έτοιμη είναι μια εταιρεία. Αν γινόταν ανάκληση σήμερα, πόσα λεπτά θα χρειάζονταν για να σταματήσουν οι διαφημίσεις, να ενημερωθούν η ιστοσελίδα και τα social media και να εμφανιστούν οι ακριβείς κωδικοί προϊόντος; Ποιος θα απαντούσε στις πρώτες εκατό ερωτήσεις και ποιος θα διόρθωνε μια ανακριβή ανάρτηση που διαδίδεται γρήγορα; Οι απαντήσεις πρέπει να υπάρχουν πριν χτυπήσει το πρώτο τηλέφωνο.
Για συζήτηση προτείνονται τέσσερα ερωτήματα. Γιατί ένα μεγάλο κοινό στα social media δεν εξασφαλίζει αποτελεσματική επικοινωνία κρίσης; Ποιες ενέργειες έπρεπε να γίνουν στα πρώτα λεπτά μετά την ανακοίνωση της ανάκλησης; Πώς μπορεί μια εταιρεία να διαχωρίσει το εμπορικό από το ενημερωτικό περιεχόμενο σε ένα κανάλι; Πώς διαφέρει η επικοινωνία της Dole από εταιρείες που επέλεξαν διαφάνεια, όπως η Blue Bell το 2015;
Η Dole είχε πετύχει το δύσκολο κομμάτι του digital marketing, δηλαδή να συγκεντρώσει εκατοντάδες χιλιάδες ανθρώπους γύρω από την online παρουσία της. Η ανάκληση έδειξε ότι η επικοινωνία κρίσης έχει διαφορετικές απαιτήσεις από την εμπορική επικοινωνία. Για κάθε βιομηχανία τροφίμων, το πρακτικό τεστ είναι αν η ψηφιακή υποδομή marketing της εταιρείας μπορεί να μετατραπεί άμεσα σε μηχανισμό αξιόπιστης ενημέρωσης των καταναλωτών.
Η περιγραφή βασίζεται στο άρθρο του Brandon Uttley «9 social media crisis questions Dole failed to answer», που δημοσιεύτηκε στο Ragan, και στην ανακοίνωση ανάκλησης της Dole Fresh Vegetables του Απριλίου 2012. Η αναφορά στη Blue Bell προέρχεται από τη μελέτη των Opat, Magness και Irlbeck (2018) στο Journal of Applied Communications, τεύχος 102(4), για τις αναρτήσεις της εταιρείας στο Facebook κατά την κρίση του 2015.
